2011年3月30日，中材宣布，到今年年底，企业水泥产能将达到1亿吨。截止目前，中国已有4家水泥企业已经或即将进入亿吨级水泥俱乐部，其中中国建材2010年底水泥产能就达到了2.03亿吨、海螺2010年年产也达到了1.5亿吨，冀东是后一个加入亿吨俱乐部的，该企业计划2012突破1亿吨大关。

每年1亿吨的水泥产能，就相当于每天有27万吨左右的水泥产能。虽然十二五期间，中国加大力度发展基建建设，但仅4家年产亿吨产能的水泥企业，每天的水泥产能将达到108万吨，再加上国内其他水泥企业的产量，这将是一个十分庞大的数字。中国水泥总量突破20亿吨，将近在咫尺。

伴随中材宣布加入亿吨俱乐部，对水泥业既是一个喜讯也同时发出了一个“预警”。

喜

2005年是水泥企业历史上困难的一年，全年全国水泥行业都出现亏损。当时，中国水泥行业，面临着诸多发展困境，如企业规模小、能耗高、资源浪费严重，又难以突破地域限制等。

跨国水泥巨头正是了解了中国水泥行业的这一问题，纷纷通过并购方式进入中国市场。

其中以拉法基的规模，1994年拉法基集团才进入中国，当时在北京试探性地投资了两个小企业。由于思维不太符合中国市场，在北京发展并不好。后来，在2005年中国水泥遭遇发展困境时，迅速出击，同瑞安建业组建拉法基瑞安水泥有限公司，并于次年收购四川双马，成为西南片区龙头。而且据数据显示，2006年拉法基在中国的水泥产能就达到了1亿吨。

此时，中国国内的水泥企业才意识到，企业规模小、集中度不高是制约水泥发展的大问题。纷纷效仿“拉法基模式”，扩大企业区域生产能力，并控制区域话语权。

以亿吨俱乐部成员之一中国建材的发展为例，2006年中国建材开始“效仿”拉法基模式，并提出了“联合创造价值”的理念，从南方开始收编水泥公司。

当时南方的“浙江现象”，正好成为中国建材收编水泥公司的奠基石。当年，中国建材一次性在浙江收购150家水泥企业，并成立南方水泥，一下晋升为浙江水泥巨头。

近5年的时间里，中国水泥业的快速发展是有目共睹的，水泥巨头海螺、中材、中建材、冀东、红狮等水泥大企的迅猛发展，引导着中国水泥迈向更高的发展平台。

但是，在水泥巨头迅猛发展的同时又折射出行业另一个发展瓶颈。

忧

2011年，将建设1000万套保障房、同时投入4万亿进行水利投资，这些利好消息严重刺激着水泥投资者神经。如果按每套保障性住房平均面积为60平方米计，则今年的保障房建设面积将达6亿平方米，按每平方米消耗水泥200公斤，将带动水泥需求1.2亿吨；4万亿水利投资按分为10年建设，每年将有4000亿人民币的水利投资。按水泥需求测算：每100亿元固定资产支出将拉动约150万吨的水泥需求，将拉动6000万吨的水泥需求。仅此两项，今年就将带动水泥需求1.8亿吨。

虽然近年来我国陆续出台了各项经济拉动政策，也加大了基础建设发展力度，使得水泥需求有了很大的提升，同时节能减排、淘汰落后产能政策的实行使得水泥企业产能结构发展变化，但是水泥行业还是没有摆脱产能过剩的状态。

据了解，2008年全国水泥产量为13.88亿吨，到2009年演变为16.5亿吨，而到2010年更是达到了18.68亿吨，同比增长了13.2%。

水泥的需求大量增加，但仍然赶不上水泥产量的增长。中国水泥协会副会长、秘书长孔祥忠预测，继2010年水泥产量创新高后，2011年水泥产量有可能接近21亿吨。

实际上，我国水泥供需不平衡的结构早就存在。

2008年就有行业人士预测，2010年中国水泥年需求量将达到12亿吨。然而，根据统计局的数据显示，2008年全国水泥产量就已经达到了13.88亿吨，比预期的水泥产量多了近2亿吨。

在产量快速增长的同时水泥产能过剩情况出现比预期的早到来了几年，那今后的水泥企业的发展新方向又将是什么呢？

新方向

中国是水泥大国，其中单线进的水泥企业也在中国，但是中国水泥却大而不强，单从万元GDP消耗的能源及排放来计算，在全球是落后，为什么呢？

因为我国的水泥价格太低，价格如果提不上来，整个行业在社会中的地位也就提上不来，另一个问题就是产能过剩。

近几年中国一直在发展基础设施建设，其中东部地区基建已经基本完善，西部地区将成为政府建设重点，但是在几年后，在西部地区基建也达到完善后，国内水泥需求将大大降低，企业新建生产线将不会取得良好的经济效益。

那今后水泥巨头又将往何处发展呢？

中国建材的成功，让行人士看到了发展新方向。在2007年，中国建材股份有限公司下属的南方水泥就以市场化的方式，兼并重组了浙江省内近150家水泥企业，统一了浙江省内水泥企业。

南方水泥的成功是企业提高区域控制力的典范，企业旗下拥有不同所有制的水泥厂，但却让其旗下不同体制的水泥厂 “和睦共处”共同推动企业的协调发展。南方水泥的管理模式是值得业内人士学习的。

中国水泥协会会长雷前治，在总结中国建材的成功主要体现在三方面的管理模式上。

首先，是在体制上，中国建材联合重组的出发点是推动区域市场健康发展，让区域内企业共同受益。

其次，是在价格上，中国建材充分考虑原股东利益，给了一定的溢价，让股东感到这么多年付出心血辛苦建厂没有白建。

再次，是在文化上，中国建材在联合重组中采取的是融合文化，而不是强买强卖的文化，联合后也充分发挥原有企业管理团队和员工团队的作用，继续让他们在原有岗位上施展才华。

中建材在提高区域控制力这块一直走在水泥行业的前列，其企业的管理模式更是成为了国内水泥大企的关注的要点。在中国水泥达到亿吨产能过后，外部延伸可能不会给企业带来多好的盈利，相反加强企业的内部管理或将成为水泥巨头发展新方向。